6 گام برای تهیه یک برنامه استراتژی واقعی

چرا زمانی که گروهی از مدیران برای تهیه یک برنامه استراتژیک نشستی برگزار می‌کنند، در نهایت با یک مستند بدون برنامه و تهی از استراتژی از جلسه خارج می‌شوند؟

این مشکل به دلیل نبود یک روش موثر است، یک دستورالعمل مشخص و یا سیستماتیک که به صورت گام به گام تعریف شده باشد. روش‌ها را می‌توان یاد گرفت. در این نوشته، به معرفی شش گامی که توسط گراهام کِنی (Graham Kenny) طی تجربه در سال‌های گذشته توسعه داده شده است، می‌پردازیم.

گام یک: شناسایی وابستگی‌ها

در گام نخست، وابستگی‌های خود را شناسایی کنید، برای نمونه ذی‌نفعان کلیدی را مشخص کنید. ممکن است شما فکر کنید که این کار بسیار ساده‌ای است. برای نمونه در یک کار و کسب کوچک مانند فروشگاه بدین شرح است: مشتریان، کارمندان، تامین‌کنندگان، و صاحبان. اما ناگهان به خود می‌آیید و متوجه می‌شوید که برخی از کارکنان، خود نیز بخشی از صاحبان هستند و بدین صورت است که پیچیدگی نمایان می‌شود.

لِم کار این است که نقش‌های ذی‌نفعان را مشخص کنید. گروهی از ذی‌نفعان ممکن است بیش از یک نقش را ایفا کنند.

برای نمونه شرکت لبنیاتی را در نظر بگیرید. این شرکت یک توزیع کننده ملی شیر و سایر محصولات لبنی است. کشاورزان دو نقش را ایفا می‌کنند. این نقش‌ها بدین صورت تعریف شده‌اند: کشاورزان به عنوان سهامداران، کشاورزان به عنوان تامین‌کنندگان. دیگر ذی‌نفعان کلیدی عبارتند از: توزیع کنندگان، مشتریان خرد، مشتریان صنعتی / خوراکی، مشتریان، و کارکنان.

زمانی که شما یک گره از ذینفعان را پیدا می‌کنید در طول آن می‌توانید حرکت کنید، اما نه با سرعت زیاد!

گام دو: شناسایی مشتریان هدف

دومین گام که بسیار هم ضروری است و به اندازه کافی بر آن تاکید نمی‌شود، پیرامون واژه «هدف» می‌چرخد. بسیار حیاتی است که پیش از حرکت به سمت جلو، مشتریان هدف شناسایی شوند. برای نمونه، شرکت بین‌المللی حسابداری KPMG را در نظر بگیرید. مشتریان هدف این شرکت، مادران و پدرانی نیستند که قصد دارند مالیات سالیانه خود را محاسبه کنند و یا کار و کسب‌های کوچکی نیستند که برای بررسی حساب‌های خود نیاز به کمک دارند. این کار بر عهده حسابدارن سطح شهر است. یا اینکه مشتریان هدف، شرکت‌های متوسطی بودجه‌ای محدود دارند، نه. مشتریان هدف شرکت KPMG شرکت‌های بزرگ و دولت‌ها هستند.

جداسازی مشتریان هدف پیامدهای زیادی دارد. برای نمونه، شرکت حسابداری KPMG افرادی را استخدام می‌کند که به خوبی بتوانند به شرکت‌های بزرگ خدمات دهند.

بنابراین، زمان خوبی را برای تعریف مشتریان هدف خود تخصیص دهید.

گام سه: شرکت شما چه چیزی ار ذینفعان خود می‌خواهد

در سومین گام، شما باید مشخص کنید که سازمان شما چه چیزی از هر یک از ذینفعان کیلدی خود می‌خواهد. برای بیشتر مدیران، اینگونه به نظر می‌رسد که گاری را پیش از اسب قرار دهند. دلیل؟ آنها هم از تفکر عملیاتی به جای تفکر استراتژیک استفاده می‌کنند، بنابراین به نظر می‌رسد که اولویت دادن به «خود» نوعی کفر است.

یک شرکت معماری را در نظر بگیرد. تیم منابع انسانی و مدیر ارشد برای شناسایی نیاز کارکنان، به عقب برمی‌گردند. اما آنها توجه کمی به این موضوع داشته و به طور حتم در اندازه‌گیری دچار مشکل شده‌اند. سازمان باید بداند که از کارکنان خود چه می‌خواهد. زمانی که یک بار این روش را پیاده کنند ممکن است اینگونه تصمیم گرفته شود که «کاهش نرخ جا به جایی کارکنان و افزایش بهره‌وری و نوآوری». در نهایت باید سنجه‌هایی برای پایش در نظر گرفت و اهداف را پیش از حرکت تعیین کرد.

گام چهار: گروه ذینفعان از شما چه می‌خواهند

در گام چهارم، باید شناسایی کنید که گروه ذینفعان از شما چه می‌خواهند. این موارد، شاخص‌های کلیدی تصمیم‌گیری هستند، ذینفعان از این موارد برای تعامل با کار و کسب شما استفاده می‌کنند. برای نمونه، این موارد می‌تواند شامل فاکتورهایی باشد که از طریق آن تصمیم می‌گیرند که از شما خرید کنند (مشتریان)، برای شما کار کنند (کارمندان)، تامین‌کننده شما باشند (تامین‌کنندگان) یا برای شما سرمایه‌گذاری کنند (سهامداران).

این که شما بدانید، هر یک از ذینفعان چه فکری می‌کند، خیلی خوب است. اینکه بر روی نقطه نظر آنها تمرکز کنید، نه بر نقطه نظر خود، خیلی مهم است. این موضوع می‌تواند از منابع مختلفی به دست آید: از طریق مصاحبه دقیق با ذینفعان، شنیدن داستان تجربه‌های ذینفعان در رابطه با شما و سایر رقبا، بازخورد گرفتن از شکایت‌ها و سیستم پیشنهادها، تمرکز بر روی گروه‌ها و صحبت‌های گاه و بی گاه با ذینفعان.

همچنین این کار می‌تواند از طریق تجربه شما به عنوان یک ذینفع به دست آید، برای نمونه شما به عنوان یک مدیر اجرایی خطوط هواپیمایی، ممکن است تصمیم بگیرید که در صندلی‌های انتهایی هواپیما بنشینید تا بتوانید تجربه و احساس مشتریان بخش اقتصادی را لمس کنید.

برای نمونه، در یک کارخانه تولید تهویه هوا، «خدمات مشتری» همانطور که مشخص است یعنی «پاسخگویی به سوالات و تعامل با شکایت‌ها». اما پژوهش‌ها نشان داده است که «خدمات مشتری» وجوه اضافه‌تری در ذهن مشتریان دارد که می‌توان تحت عنوان «پشتیبانی پیش یا پس از خرید» از آن نام برد. زمانی که تمامی برداشت‌های مشتریان را بدانید، بهتر می‌توانید استراتژی شرکت خود را تدوین نمایید.

گام پنجم: طراحی استراتژی

گام پنج طراحی استراتژی است. این طراحی شامل این است که تصمیم بگیرید که سازمان شما، چه موقعیتی را در قبال فاکتورهای استراتژیک شناسایی شده از هر یک از ذینفعان اتخاذ می‌کند. این موضوع توسط اهدافی که شما برای سازمان‌تان تعیین می‌کنید شکل می‌گیرد، این اهداف نیز از طریق دانسته‌های شما نسبت به نیازهای الان و آینده ذینفعان‌تان مشخص می‌شوند. اینجا جایی است نیازمند تمرکز هستید.

برای نمونه یک بانک روستایی، مشتریان هدف خود را مزرعه‌های تجاری خانوادگی قرار داد. این موضوع سبب ایجاد مزرعه‌های مشارکتی شد. سپس استراتژی را بر روی عقاید این مشتریان بنا کردند. این موضوع، آینده‌ی همسازی با کمک مزرعه‌داران، خدمات مشتری، تعیین قیمت برای ایجاد درآمد و غیره خواهد بود.

ذینفعان می‌توانند بزرگترین استراتژیست باشند. از آنها برای طراحی استراتژی کمک بگیرید.

گام ششم: بهبود مستمر

گام ششم به بهبود مستمر برمی‌گیردد. مشخص کنید که چیزی برای تصمیم‌گیری شما مهم نیست، هیچ اطمینانی برای اولین بار پیاده‌سازی یک برنامه عملیاتی و کارت امتیازی وجود ندارد. شما نمی‌توانید مطمئن باشید، برای مثال، در نمونه‌ی تولیدکننده تهویه هوا، نمی‌توان اطمینان داشت که پشتیبانی فنی پیش یا پس از خرید درآمد را افزایش دهد. همیشه برای اصلاح آماده باشید. استراتژی خود را تنگاتنگ در ارتباط با ذینفعان کلیدی خود ببینید. این دیدگاه پویا، باز بودن و نوآوری را تشویق خواهد کرد.

تمرین این روش طراحی سیستماتیک که برای برنامه‌ریزی استراتژیک پیشنهاد شده است، به سازمان‌های کمک خواهد کرد تا بهترین استراتژی ممکن را برای خود تدوین کنند. تدوین استراتژی خوب، برای آنها رشد و شکوفایی را به همراه خواهد داشت.