سیر تکاملی مدیریت: 1) رویکرد کلاسیک

سه رویکرد متفاوتی که در طول سیر تکاملی مدیریت وجود داشته عبارتند از : 1. رویکرد کلاسیک (قدیمی) 2. رویکرد رفتاری (مبتنی بر رفتار) 3. رویکرد کمی (مقداری). در این مقاله به شرح رویکرد اول می پردازیم.

1 – رویکرد کلاسیک (قدیمی)

رویکرد کلاسیک بیانگر اولین رویکرد سیستماتیک مدیریت بود که از تاکید آن بر یافتن راههایی برای سرعت بخشیدن به کار کارکنان، قابل تشخیص بود. این رویکرد اساسا تاکید داشت که نفع مالی کارکنان روشی منطقی برای سوق دادن آنها به سوی کار و تلاش بیشتر بوده و انگیزه ای است که موجب بهتر دیده شدن منافع مالی و فرصت های شغلی آنان است. این روش در سه فلسفه تاریخی زیر خلاصه می شود:

1 – 1 – مدیریت علمی (فلسفه اول رویکرد کلاسیک)

رشد سیستم  کار کارخانه ای منجر به افزایش مشکلاتی در پروسه تولید و همچنین کارکنان شد و مدیرانی که برای حل آن به روش آزمون و خطا متوسل شده بودن با مشکلات بسیاری روبرو شدند که نتیجه تصمیم گیریهای آنان را غیرقابل پیش بینی می نمود. از این رو نیاز به تکنیکهای مدیریتی جدید به وجود آمد.

به کارگیری روش علمی برای حل مشکلات مدیریتی برای نخستین بار توسط F.W. Taylor مطرح و بسط پیدا کرد. از این رو او را پدر مدیریت علمی می نامند. در سال 1871 به عنوان کارگری ساده در یک شرکت فولاد شروع به کار نموده و تا سال 1884 به سمت مهندس ارشد ترفیع پیدا کرد. بلافاصله شروع به نوشتن کتابهایی در خصوص صنعت فولاد کرد که تا سال 1911 منتشر شدند. Taylor به خوبی به مزایای به کارگیری روشی علمی برای حل مشکلات صنعتی پی برده بود.

بکارگیری رویکرد علمی به معنای پذیرش روشهای زیر برای حل مشکلات است: مشاهده – اندازه گیری – مقایسه تجربی – فرموله کردن روش

اصلی ترین شاخصه های مدیریت علمی Taylor عبارتند از:

1 – 1 – 1 – علم، و نه تنها حسابهای سرانگشتی

Taylor معتقد بود که با حسابهای سرانگشتی و حدس و گمان در خصوص راه حل مشکلات نمی توان مشکلات صنایع را حل کرد و برای این منظور می بایست از روش و رویکرد علمی استفاده کرد. به بکارگیری روشهای علمی می توان اثربخشی صنایع را بالا برد. این روشها در زیر به اختصار آورده شده اند:

الف) استانداردسازی شرایط کار

فراهم نمودن شرایط کاری خوب میزان بازدهی کارکنان و در نتیجه سازمان را افزایش خواهد داد. شرایطی همچون: نور مناسب، تهویه مطبوع، دما، رطوبت، رنگ، تمیزی، سر و صدا، و مبلمان

با به کارگیری رویکرد علمی، Taylor به حداقل نیازمندی های شرایط کاری پی برد.

ب) استانداردسازی روشهای کاری

برای انجام هر کاری مسلما بهترین روش وجود دارد که در آن پروسه های زاید حذف شده و بنابراین موجب ذخیره انرژی و جهت دهی بهتر آن برای انجام مفیدتر کار خواهد شد. بدین منظور Taylor بر روی مطالعات حرکتی در خصوص یافتن تکنیک های علمی برای انجام بهتر پروسه های صنعتی سرمایه گذاری نمود که موجب کاهش کار نیروی انسانی گردید.

پ) استقرار عملکردهای استاندارد

Taylor معتقد بود که زمان انجام هر پروسه کاری نیز میبایست از روشهای علمی محاسبه شده و به دست آید. برای انجام این کار او هر عملیات را به قسمتهای کوچکتر تقسیم کرده و به دقت زمان انجام هر کدام را به دست آورد. مجموع زمان های به دست آمده می بایست با زمان انجام کل کار در آن عملیات یکی میشد. بنابراین به راحتی امکان برنامه ریزی کار روزانه هر کارگر مشخص گردید.

1 – 1 – 2 – هماهنگی، و نه اختلاف

Taylor معتقد بود که کارگر و کرفرما می بایست با همدیگر در تفاهم در دوستی کامل بوده و به این یقین برسند که نفع یکی در نفع دیگری است.

1 – 1 – 3 – حداکثر خروجی، و نه خروجی محدود شده

یکی دیگر از روشهایی که Taylor بر آن تاکید داشت، استفاده حداکثری از توان کارکنان برای تولید بود. بنابراین روش کار انجام شده می بایست قابل شناسایی و تفکیک بوده و با ترغیب کارکنان به انجام کار بیشتر با انگیزه های مالی، بیشترین خروجی را از کار آنان گرفت. مسلما کارکنانی که تولیدی بالاتر از مقدار استاندارد تعیین شده داشتند پاداش خوبی گرفته و در مقابل کارکنانی که نتوانسته بودند تولید خود را به مقدار استاندارد نزدیک کنند مقدار دریافتی کمتری داشتند.

1 – 1 – 4 – تقسیم تخصص در کار بین مدیریت و کارکنان

بنابر آموزش های Taylor کارگران و افرادی که در سالن تولید کار میکردند می بایست از انجام کارهای فکری همزمان با کارهای بدنی معاف شده و در عوض کارهای فکری و تصمیم گیری ها توسط افرادی که در دفاتر اداری مشغول بودند انجام میگرفت. بنابر این او ساختار سازمانی را پیشنهاد نمود. او فعالیت های درون یک سازمان تولیدی را به هشق قسمت تقسیم کرد که چهار تای اول آنها توسط افراد حاضر در خط تولید و چهار تای آخر توسط کارکنان اداری می بایست انجام شوند. این هشت فعالیت با این عبارات شناخته میشدند: رییس باند (کارگرد ساده)، رییس سرعت (سرکارگر)، رییس تعمیر، رییس بازرسی (کنترل کیفیت)، مسئول آموزش، مسئول زمان و هزینه ها (مدیر مالی!)، مسئول برنامه ریزی، ناظم (مدیر کل!).

1 – 1 – 5 – آموزش و شکوفایی کارکنان

تاکید Taylor بر آموزش صحیح و کافی کارکنان پیش از فرستادن آنها به خط تولید بود. همچنین او بر انتخاب علمی افراد برای انجام کارهای مختلف نیز تاکید داشته و معتقد بود که با آموزش و آزمون های لازم میتوان توانایی افراد را در انجام کارهای مختلف سنجیده و هر کسی را در جای درست خود قرار داد.

Frank b. Gilbreth و همسر اون خانم Lillian Gilbreth نیز از افرادی بودند که در زمینه مفهوم مدیریت علمی مطالعات فراوانی داشتند و به عنوان اعضای یک تیم در تهیه گزارشهایی در خصوص محاسبه زمان استاندارد کار و روشهای استاندارد انجام آن تحلیل هایی ارائه دادند. همچنین آنها از ابزارهای چارت و دیاگرام و …. نیز برای به تصویر کشیدن نتایج به دست آمده استفاده کردند. نتایج این مطالعات نشان میداد که هر فعالیت دستی به 17 عنصر اصلی زیر تقسیم می شود:

1) جستجوی آیتم مورد نیاز 2) یافتن 3) گرفتن 4) به مقصد رساندن 5) قرار دادن در محل درست 6) سوار کردن (حمل محموله پر) 7) به کار گیری 8) جدا کردن 9) بررسی 10) از محل دور کردن 11) خالی کردن آن 12) برگشت به وضعیت عادی 13) استراحت کردن 14) تاخیر اجتناب ناپذیر 15) تاخیر اجتناب پذیر 16) نقشه کشیدن 17)نگه داشتن

البته این کارها لزوما به ترتیب نیستند ولی برای انجام یک فعالیت ضروری هستند. در پایان این مطالعات ضرورت های انجام یک فعالیت مشخص شده و با مشخص شدن زمان انجام کار و ساده سازی نهایی فعالیت، استانداردهای کاری و نظام پاداش و جریمه نیز مشخص گردید. در یکی از کارخانجاتی که از این روش برای حذف روش های اضافی انجام کار استفاده شد، با استانداردسازی فعالیت ها، تولید کارخانه به یکباره به سه برابر پیش افزایش یافت.

در کار مشترکی توسط Taylor و Henry L. Gantt تکنیک های زمان بندی انجام کار هر کارگر بهبود یافته و اثربخش تر شد. مهمترین دستاورد او عبارت Gantt Chart (گانت چارت) است که سیستمی برای کنترل و زمان بندی کار در هر صنعت و کاری ارائه می دهند. در پایان این تحقیق به منظور اثربخش تر نمودن آن گانت هر فعالیت را به بخش های کوچکتری به نام Task (تکلیف) تقسیم بندی نمود که قابل کدگذاری بوده و به راحتی از طریق آن امکان کنترل دقیق تر فعالیت فراهم میشد. نتایج به دست آمده تحت عنوان برنامه تکلیف و پاداش، به قسمی بود که برای انجام کار بیشتر با توجه به مقدار آن پاداش در نظر گرفته میشد. همچنین برای ناظران و مدیران نیز به منظور ترغیب بیشتر کارکنان خود به تولید بیشتر پاداش در نظر گرفته میشد.

Harrington Emerson در کتاب خود به دوازده اصلی اشاره دارد که به بکارگیری مژثرتر منابع سازمانی می انجامد. این کتاب در سال 1912 منتشر شده که مهمترین این دوازده اصلی در زیر آمده است:

• شرح کار مناسب و مبتنی بر تحلیل با رویکرد دستیابی به اهداف تعیین شده
• استانداردسازی عملیات، شرایط کاری و زمان بندی انجام کارها
• نظم
• نیاز به آموزش ها و دستورالعمل های دقیق انجام کار
• یکپارچگی مشاغل
• پاداش اثربخشی

2 – 1 – مدیریت اداری (فلسفه دوم رویکرد کلاسیک)

مدیریت علمی اساسا بر بهره وری تولید تمرکز داشت در حالیکه تمرکز مدیریت اداری بر ساختار سازمانی رسمی و تصویر (شرح) فرایند ابتدایی مدیریت عمومی است. این رویکرد همچنین با نام رویکرد عملکردی یا فرایندی نیز شناخته شده و بر پایه نظریات Henry Fayol شکل گرفته است.

Henry Fayol به عنوان اولیه شخصی که فعالیت های رویکرد اداری را در شش گروه مختلف وابسته به هم، طبقه بندی کرد شناخته می شود:

فنی، مالی، تجاری، حسابداری، و مدیریتی

او گروه عملکرد مدیریت را به پنج مرحله شامل برنامه ریزی، سازمانی دهی، فرمان دهی، هماهنگی و کنترل تقسیم کرد. پس از آن از چهارده اصل مدیریتی پرده برداشت که تفکر مدیریتی را شکل داد.

1 – تقسیم کار

بر اساس این تفکر، کارگر می تواند تنها یک کار را تقبل کرده و به انجام رساند. از طرفی نیز می تواند در آن مار تخصص کسب کرده و ماهر شده و بهره وری و حداکثر خروجی را از کار داشته باشد.

2 – قدرت

قدرت به معنای داشتن حق مستقیم برای گرفتن نتیجه نهایی از کار و مسئولیتهایی است که به افراد برای انجام واگذار شده است.

3 – انضباط

بر طبق تعریف H. Fayol نظم نتیجه ظاهری احترام به توافقات و قوانین سازمانی وضع شده توسط مدیریت است که بر طبق انصاف و منطق وضع شده است.

4 – وحدانیت امور

یک کارمند همیشه می بایست از یک نظر و مدیر دستور بگیرد. در صورتی که امور دریافتی از منابع مختلفی باشد موجب بروز سردرگمی و اختلاف خواهد شد.

5 – وحدانیت اهداف

Fayol چنین میگوید که برای انجام هر گروه از فعالیت ها می بایست یک سردسته و مدیر آگاه به اهداف وجود داشته باشد. برای مثال واحد تولید تنها باید از یک مدیر تولید دستور بگیرد. تنها در این صورت است که وحدانیت امور نیز اتفاق خواهد افتاد.

6 – تبعیت همگانی از نفع عمومی

تا زمانی که در سازمانی کارکنان برای نفع شخصی خود کار کنند یک نفع سازمانی وجود خواهد داشت. بنابراین این نفع سازمانی می بایست با نفع شخصی افراد در هم آمیخته یکپارچه شود. کارکنان در این شرایط می بایست متوجه ارتباط میان این دو شده و در ابتدا نفع سازمانی را مد نظر قرار گیرند که نفع شخصی آنها را در پی خواهد داشت.

7 – پاداش کارکنان

پاداش عبارت است از پرداختی که در ازای خدمات کارکنان به آنان داده میشود. با توجه به اینکه پاداش و انگیزه های مالی به منظور تشویق کارکنان به حداکثر توان خود برای سازمان است، مقدار و روشهای پرداخت می بایست به دقت تعیین شده و با رعایت انصاف پرداخت گردد.

8 – تمرکزگرایی

در صورتی که شخص اول (بالاترین مقام در سازمان) تصمیم گیرنده نهایی بوده و دارای قدرت تام باشد، تمرکزگرایی وجود خواهد داشت. ولی در صورتی که این قدرت به اشخاص پایین تر داده شود تمرکززدایی خواهد بود. Fayol معتقد بود که در حالی که اشخاص دوم می بایست دارای قدرت تصمیم گیری باشند، در نهایت تصمیم نهایی می بایست از طرف مقام مدیریت کل اتخاذ شده به دیگران اعلام شود.

9 – زنجیره اسکالار

به معنای نردبان قدرت است که به منظور انتقال دستورات و تصمیم های مدیریت ارشد از بالاترین مقام تا پایین ترین آنان می بایست به ترتیب از طریق این نردبان انتقال یابد.

10 – نظم

به معنای “جایی برای هر چیز و هر چیز به جای خود”. لازمه آن شناسایی کامل تمامی منابع انسانی و غیرانسانی است تا هر شخص در جایی که استحقاق آن را دارد قرار گرفته و نیازمندی های موجود در آن را پوشش دهد.

11 – انصاف

انصاف به معنی ترکیب مهربانی و عدالت و درک است. مدیران در آن واحد می بایست با زیردستان خود دوستانه و باانصاف رفتار کنند. وظیفه یک مدیر این است که در عین حال که با زیردستان خود با انصاف رفتار میکند مطمئن باشد که آنها نیز با زیردستان خود همین رفتار را دارند و به همین ترتیب تا رده های پایین تر…

12 – ثبات کارکنان

آمد و رفت کارکنان (اخراج یا رها کردن کار) نشان دهنده یک مدیریت ضعیف بوده و به خاطر آثار مخرب آن می بایست به حداقل ممکن برسد. تعهد بلندمدت کارکنان می بایست در دستور کار قرار گیرد. چرا که بهتر است به جای مدیران کارآمدی که به سازمان آمده و به راحتی ان را ترک می کنند مدیرانی با توانایی معمولی ولیکن با تعهد بالا به ماندن در سازمان داشت.

13 – ابتکار عمل

قدرت تفکر و اجرا، ابتکار عمل نامیده میشود که در واقع ظرفیت تصمیم گیری در خصوص کارهایی است که میبایست انجام گیرند. بنابراین برای استفاده بهتر و بیشتر از ایده های جدید کارکنان باید آنها را ترغیب نمود و مانع تفکر و خلاقیت آنها نشد.

14 – روح رفاقت

از آنجا که قدرت در اتحاد است میبایست روح کار تیمی را در کارکنان افزایش داد.

1 – 3 – مدیریت بوروکراتیک (فلسفه سوم رویکرد کلاسیک)

سومین ستون در توسعه سازمان کلاسیک توسط Max Weber پایه گذاری گردید. Weber یک سری ایده منطقی درباره ساختار اداری سازمانهای بزرگ و پیچیده ارائه داد که به عنوان بوروکراسی یا ساز و کار اداری شناخته می شود. مشخصه های ابتدایی سازمان های بوروکراتیک به شرح زیر است:

1 – گروه بندی نیروی کار بر اساس تخصص های عملی آنان

یک نقسیم بندی حداکثری و ممکن از نیروی کار امکان به کارگیری تمامی متخصصین سازمان را در جای مناسب خود فراهم آورده و موجب کسب نتایج کامل از وظایف محوله به آنان خواهد شد.

2 – تعریف دقیق سلسله مراتب قدرت در سازمان

در یک ساختار سازمانی هر شخصی در قبال مافوق خود میبایست در خصوص کارهای خود پاسخگو بوده و همچنین در قبال کارهای افراد زیر دست خود نیز مسئولیت پذیر باشد.

3 – یک سیستم قانونی در خصوص حقوق و وظایف متصدیان سمت های سازمانی مختلف

حقوق و وظایف مرتبط با شغل یا افراد می بایست به روشنی مشخص و تعریف شده و با سختگیری تمام اجرا شود.

4 – تدوین سری روشهایی برای حل شرایط مختلف کاری

این روشها می بایست در بازه های زمانی مختلف تست شده و از لحاظ زمانی و در شرایط مشخص شده، مطلوب و قابل اجرا باشد.

5 – قوانین بی طرفانه از روابط بین شخصی

نظام پاداش و جریمه می بایست به دقت تنظیم شده و به صورت کلی و شامل همه افراد شده و تنها افراد خانواده و یا دوستان نزدیک در آن لحاظ نشده باشد. تدوین قوانین بی طرفانه می تواند به سلامت روابط بین افراد و انگیزه آنها به انجام کار درست و بهتر منجر شود.

6 – انتخاب و ارتقای کارکنان بر اساس رقابتهای تکنیکی

کارکنان می بایست در مقابل اخراجهای دل به خواه و از سر دشمنی و عداوت مصون باشند. همچنین سیستم پاداش نیز می بایست بر اساس شایستگی ها و اقدامات مؤثر آنها انجام گیرد. در این صورت وفاداری در سازمان شکل می گیرد.